Moderne Verwaltung

Auf dem Weg zur Verwaltung 4.0

Sie wird auf dem Digital-Gipfel diskutiert und in der Digitalen Verwaltung 2020 proklamiert: Hinter der Verwaltung 4.0 steht die Vorstellung einer hochdigitalisierten Administration, in der modernes E-Government zur Realität geworden ist. Smarte Bürgerservices über soziale Medien sind hier genauso alltäglich wie kollaboratives Arbeiten über Behörden- und Ländergrenzen hinweg. Die Verwaltung 4.0 wird zudem als Antwort auf den demografischen Wandel gesehen – mit unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die sich in einer zunehmend agil geprägten Organisation entfalten.

Wie weit sind wir in der Entwicklung? Welche Leuchttürme zeigen uns, was schon heute machbar ist – jenseits der Theorie? Und welchen Weg müssen wir noch gehen, technologisch, organisatorisch und im Bewusstsein der Menschen? Lesen Sie spannende Cases, Erörterungen und Visionen.

Beispiele der Verwaltung der Zukunft, die in vielen Bereichen schon heute möglich ist.

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Wie arbeiten Behörden in 10 Jahren? Franz-Reinhard Habbel vom Deutschen Städte- und Gemeindebund und Dr. Helmut Drüke von Cassini über Kundenorientierung, Digitalisierung und Zusammenarbeit in der Verwaltung. Über digitale DNA, virtuelle Türen, Chatbots und moderne Leistungsverbünde.

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Wie sieht die Verwaltung in 10 Jahren aus?

Habbel: Ein Behördengang wird dann so einfach wie eine Bestellung bei Amazon. Was wir in der Lebenswirklichkeit schon längst praktizieren, ist dann auch in der Welt der Behörden Realität.

Nennen Sie ein Beispiel.

Drüke: Ein Kind wird geboren. Das Krankenhaus stellt automatisch eine elektronische Geburtsbescheinigung aus. Die landet im elektronischen Safe der Eltern. Das Standesamt nutzt die dort liegenden Daten für die selbstständige Geburtsanmeldung. So entsteht die digitale DNA dieses Bürgers für sein späteres Leben.

Wie beantragen die Eltern dieses Babys ihr Elterngeld im Jahr 2027?

Habbel: Gar nicht, das passiert wie die Aufnahme des Kindes in die Familienversicherung der Krankenkasse automatisch auf elektronischem Wege. Während die Mutter noch medizinisch versorgt wird, schaut der Vater sich auf seinem Smartphone weitere Informationen über Themen wie „Lebenslage Geburt“ an. Mir schwebt eine antragslose Verwaltung in allen Bereichen vor.

Das klingt wie eine ferne Vision.

Habbel: Keineswegs, das gibt es bereits seit zwei Jahren in unserem Nachbarland. In Österreich bekommen die Eltern bereits antragslos das Kindergeld überwiesen. Damit wurden 80 Prozent des Bearbeitungsaufwands abgeschafft. Die Kontonummer stammt übrigens von der Steuerbehörde. In Österreich ist es also bereits gelungen, die Silostruktur, bei der einzelne Ämter nur für bestimmte Vorgänge verantwortlich sind, in eine Netzwerkstruktur zu überführen. Das ist die Zukunft der Verwaltung: Unterschiedliche Behörden arbeiten zusammen und stellen sich auf die Lebenslage des Bürgers ein.

Drüke: Auch Spanien ist weiter als Deutschland. Als eines der ersten Länder hat es für jeden Bürger einen Safe für elektronische Dokumente eingeführt. Dabei handelt es sich um ein Postfach, in dem die staatlichen Behörden alle Daten zur Person sammeln und so auf die Bedürfnisse des Bürgers in jeder Lebenslage reagieren bzw. anlassbezogen agieren können. In Deutschland soll es noch mindestens fünf Jahre dauern, bis digitale Postfächer Wirklichkeit werden. Die deutsche Verwaltung liegt im internationalen Vergleich um Jahre zurück.

Wie sieht es heute aus, wenn ein Baby geboren wird? Müssen die Eltern alles selbst per Behördengang erledigen?

Habbel: Nein, es gibt einige Krankenhäuser, die automatisch eine Meldung über die Geburt bei den Behörden absetzen. Das war’s dann aber auch. Es fehlt eine weitere prozessuale Automatisierung, die Bescheide automatisch erstellt. Das liegt daran, dass die Kommunikation zwischen einzelnen Behörden und zu den Krankenkassen nicht standardisiert ist.

Gibt es weitere Gründe, warum deutsche Behörden bei der Digitalisierung im internationalen Vergleich zurückliegen?

Habbel: Leider ja. Das größte Problem in der Verwaltung ist das enge Denken in Zuständigkeiten: Jeder hat seine Aufgabe und jeder erfüllt nur seine Aufgabe. Dieses Silodenken führt dazu, dass aus dem jeweiligen Amt heraus die gesamte Kette zusammengehöriger Aktivitäten kaum zu erfassen ist: Was passiert vorher oder nachher? Die Übergabepunkte in andere Behörden ist nur in Einzelfällen vorgesehen und nicht automatisiert.

In einer Forsa-Umfrage von 2011 waren nur 29 Prozent der Bürger zufrieden mit den Kontaktmöglichkeiten zu Ämtern und Behörden via Internet. Hat sich seither etwas verbessert

Habbel: Nein, es ist sogar noch schlechter geworden. Im Vergleich zu Österreich und der Schweiz nutzen heute noch weniger Bürger digitale Dienste. Das müssen wir ändern.

Drüke: Noch immer sind sie bei mehr als einem Drittel der Bürger völlig unbekannt. Laut einer Studie der Initiative 21 kennen 35 % der Bürger keine E-Government-Dienste; nicht einmal die Hälfte der Bürger nutzt diese.

Wer sollte die erste Anlaufstelle für den Bürger sein? Der Bund, die Länder oder die Kommunen?

Habbel: Meiner Ansicht nach sind die Kommunen der Schlüssel, denn sie sind am nächsten am Bürger dran. Dazu brauchen wir mehr Kooperationen sowohl zwischen den Kommunen als auch zu Bund und Ländern. Erste Ansätze dazu gibt es bereits. So kommen im IT-Planungsrat Bund, Länder und Gemeinden zusammen. Das allein reicht aber nicht aus. So sollten wir auf kommunaler Ebene viel schneller Lösungen erarbeiten, etwa mit kommunalen Rechenzentren, die von den Menschen einfach genutzt werden können. Wir müssen die Verwaltungsreform stärker als bisher vom Nutzen des Bürgers aus angehen.

Drüke: Hier gibt es gerade enorme Fortschritte. Ich beschäftige mich seit 17 Jahren mit E-Government. Was im Moment im Zusammenspiel zwischen Bund, Länder und Gemeinden passiert, habe ich noch nie erlebt. Der Artikel 91c Grundgesetz ist ein Durchbruch auf der regulativen Ebene, der Voraussetzungen für ein flächendeckendes E-Government legt. Der nächste und entscheidende Schritt: Für jeden Bürger entlang seiner Lebenslagen eine digitale Prozesskette einführen.

Wie reagiert die Verwaltung auf die umfassende Digitalisierung der Gesellschaft?

Habbel: Die Lebenswelt der Menschen verändert sich durch Digitalisierung momentan schneller als die politische Systemwelt.  Unsere Institutionen kommen nicht mit. In Bereichen wie Mobilität, Energieversorgung, Bildung, Gesundheit und Sicherheit entwickelt die Digitalisierung eine massive Veränderungskraft. Das müsste die Verwaltung digital untermauern. Die Bürger leben ja längst in einer vernetzten Welt und erwarten das auch von der Verwaltung.

Davon sind wir besonders bei der digitalen Bildung noch meilenweit entfernt.

Warum tut sich die Verwaltung schwer im Umgang mit der digitalen Lebenswelt?

Habbel: Dazu muss ich ein wenig ausholen. Wir sind gerade in einer Umbruchphase, die durch Digitalisierung und Urbanisierung stark geprägt wird. Staaten steuern seit Jahrzehnten durch zwei Elemente: Recht und Geld. Mit der Digitalisierung kommt ein drittes Element hinzu, nämlich Daten. Die Verwaltung verfügt heute über Fülle elektronischer Daten. Wir sprechen von Datenströmen. Da stellen sich zwei Fragen: Wem gehören diese Daten? Und wie können wir damit Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für den Bürger entwickeln, die sein Leben erleichtern? Dazu ein Beispiel. Wer mit dem Auto durch Berlin fährt, hinterlässt eine Menge Daten. Wem gehören sie: dem Autohersteller, dem Unternehmen, das die Navigationsgeräte zur Verfügung, Google oder dem Fahrer? Wie kommt aber die Stadt an die Daten heran, um eine vorausschauende Verkehrspolitik zu betreiben oder moderne Mobilitätslösungen anzubieten? Mit dieser Frage müssen wir uns schnell befassen. 

Warum hinkt die Verwaltung hinterher?

Habbel: Verwaltung ist geronnene Politik. Und Politik ist geronnene Lebenswelt. Wenn die Politik sich entscheidet, auf ein Problem in der Gesellschaft zu reagieren und etwa das Medienrecht ändert, dann dauert der Prozess von der Gesetzgebung bis zur Umsetzung in den Ämtern oftmals Jahre. Manchmal ist dann das Problem in der Gesellschaft schon verschwunden oder hat sich verändert. Zwischen Erkenntnis des Problems und Umsetzung der Lösung in den Ämtern müssen wir schneller werden. Ansonsten laufen wir weiter hinterher.  

Gibt es dafür ein aktuelles Beispiel?

Habbel: Eine ganze Reihe. Aktuell planen wir gemeinsame Plattformen als digitale Eingangstore für die Verwaltung. Das Stichwort heißt hier Portalverbund. Ich gehe aber davon aus, dass sich solche Webseiten in wenigen Jahren überholt haben. Stattdessen werden Chatbots für den Bürger Dienste eigenständig erledigen. Mit Chatsbots – nicht zu verwechseln mit Socialbots – entstehen gerade völlig neue Türen in die Rathäuser. Diese Türen werden auch von Unternehmen wie Facebook, Apple und Co. definiert. Wenn ein Bürger heute etwas über einen Vorgang wissen will, klickt er nicht unbedingt die Such-Funktion des Amtes an, sondern bei Google. Diese Dienstleistungskonkurrenz durch Unternehmen erhöht auch den Druck auf die Verwaltung, sich zu modernisieren. Die Frage lautet: Wie steuern wir mit unseren Möglichkeiten und Kompetenzen das Staatswesen?

Drüke: Diese Frage stellt sich bei den Smart Cities-Initiativen. Hier geht es letztendlich darum, wem der öffentliche Raum gehört und wer ihn steuert. Bei manchen Projekten übernehmen Technologie-Konzerne, die sich neue Märkte erschließen wollen, die Steuerung. Andere wie Amsterdam sehen eine starke Partizipation der Bürger vor.

Ist das nicht auch eine Chance für die Verwaltung, bestimmte Dienstleistungen auszulagern? An Unternehmen oder an Bürger, die sich digital vernetzen?

Habbel: Das ist ein interessanter Aspekt, den wir auch unterstützen. Ich glaube, Menschen können sich durch Werkzeuge wie soziale Netzwerke so organisieren, dass gemeinschaftliche Leistungen entstehen. Sie entwickeln unterhalb der kommunalen Selbstverwaltung eine Bürgerselbstverwaltung. Eine Transformation vom Vater Staat zum Bürgerstaat.

Welche Aufgabe übernimmt dann noch der Staat?

Habbel: Da bleibt noch eine ganze Menge, wie zum Beispiel äußere, innere und soziale Sicherheit, Bildung und Gesundheit, um nur einige zu nennen. Die Aufgabe der Kommunen wird neben den Infrastrukturen insbesondere sein, das soziale Kapital der Gemeinschaft zu identifizieren, zu pflegen und in politische Prozesse einzubinden. Ein Beispiel: Wir haben Defizite bei der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel, besonders wenn es um Fahrten aus dem ländlichen Raum in die Städte geht. Was passiert? Die Leute organisieren sich mit dem Smartphone selbst! Bauen Plattformen, auf denen sie Mitfahrgelegenheiten absprechen oder Pakete für andere zur Post mitnehmen. Diese Plattformtechnologie, die unterschiedliche Angebote mit Nutzern verbindet, wird eine große Rolle spielen. Hier können Kommunen Basisinfrastrukturen für eine bessere und schnellere Kommunikation zur Verfügung stellen, um dann Aufgaben an die Bürger abzugeben und das soziale Kapital einer Gemeinschaft zu nutzen.

Zeichnet sich hier eine neue Balance zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft ab?

Drüke: Ich schlage Leistungsverbünde vor, bei denen Unternehmen, Ämter und Bürger gleichberechtigt zusammenarbeiten. Dazu gibt es wie in den Metropolregionen Ansätze. Hier werden öffentliche und private Akteure einbezogen, die je nach ihren Kompetenzen und Ressourcen Teilaufgaben erledigen. Die führende Rolle der hoheitlichen Instanzen wie Kommune oder Landesregierung darf dabei nie zur Debatte stehen. Insbesondere im ländlichen Raum stellen diese Leistungsverbünde eine mögliche Lösung für die schwindende Präsenz der öffentlichen Verwaltung dar.

Wie muss sich die Verwaltung verändern, um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein

Drüke: Die öffentliche Verwaltung muss sich strukturell und im Mindset von Führungskräften und Beschäftigten grundlegend verändern. Und zwar in zwei Bereichen: Im Front Office müssen Bürger auf allen Kanälen Zugang zur Verwaltung bekommen. Meine Zielvorstellung ist eine aufsuchende, berührungsarme Verwaltung. Mit Push-Informationen werden Bürger an Pflichten, Rechte und daran gebundene Termine erinnert. Die Verwaltung muss dahin gehen, wo sich die Bürger aufhalten. Bei öffentlichen Dienstleistungen im Haus- und Wohnbereich wird das Internet der Dinge eine wichtigere Rolle spielen. Gleichzeitig muss das Back Office modernisiert werden, z. B. indem sich Ämter Aufgaben wie IT-Dienste teilen. Es ist auch nicht nötig, dass jedes Rathaus jeden Dienst vorhält.

Werden auch Unternehmen und Bürger Verwaltungsaufgaben übernehmen?

Drüke: In den erwähnten Leistungsverbünden wirken Unternehmen, Ämter und Bürger je nach Kompetenz, Aufgabenstellung und Rechtsstatus zusammen. Das hört sich komplex an. Es gibt aber besonders im ländlichen Bereich keine Alternative zu diesen Netzwerkstrukturen. Dazu muss sich allerdings die Verwaltung von ihrem kleinteiligen Denken in Zuständigkeiten verabschieden und nach innovativen Lösungen suchen. Es gibt keinen zwingenden Grund, dass Verwaltungsstellen das ganze Spektrum an öffentlichen Dienstleistungen und Aufgaben selbstständig abdecken. Was mit den Shared Services als neuer Form der Kooperation zwischen Verwaltungsstellen begann, sollte auch für Fachverfahren angegangen werden.

Wer soll diese Vitalisierung der Verwaltung voranbringen?

Habbel: Solche Aufgaben kann natürlich kein einzelner Bürgermeister en passant erledigen. Alle gesellschaftlichen Kräfte sind gefordert, sich mit der Frage auseinander zu setzen, wie wir in Zukunft leben wollen. Daraus abgeleitet werden sich die Aufgaben des Staates verändern. Das ist ein Dauerprozess. Strukturen müssen an die Lebenswelt angepasst werden und die verändert sich nun mal. Veränderung ist die Normalität und nicht die Stabilität. Diese Erkenntnis ist die Grundvoraussetzung bei diesem Pfadwechsel.

Wie kann die Zukunft der Verwaltung schon heute getestet werden?

Habbel: Wir sollten uns hier mehr an der Wirtschaft orientieren, die einen hohen Prozentsatz ihres Umsatzes in die Forschung steckt. Die Kommunen „verwalten“ mehr als 200 Milliarden Euro pro Jahr, geben aber nicht einen Euro für die Forschung und Entwicklung aus. Das ist vom System so nicht vorgesehen. Warum gibt es kein Forschungslabor, in dem zum Beispiel Infrastrukturen für die Stadt der Zukunft getestet werden? Das Mind-Lab in Dänemark macht so etwas auch für die Städte und Gemeinden.

Aus welchem Grund sollen die nötigen Experten in die Verwaltung kommen, um die Modernisierung voranzubringen?

Drüke: Wir haben tatsächlich einen immensen Bedarf an IT-Fachleuten überall in der Wirtschaft und in der öffentlichen Verwaltung. Durch die umfassende Digitalisierung und konkret die Gesetze und Programme zur Erhöhung der IT-Sicherheit etwa zur Umsetzung des Gesetzes zu den kritischen Infrastrukturen werden überall IT-Fachkräfte benötigt. Eine Hürde ist die im Vergleich zu Wirtschaft geringere Bezahlung in der öffentlichen Verwaltung. Wir brauchen neue Anreize. Aber auch im Bezug auf den Mindset der Führungskräfte muss es einen Ruck geben, damit die Verwaltung verstärkt als Hort der Kreativität angesehen wird.

Habbel: Ich würde noch einen Schritt weitergehen: Wir brauchen ein neues Personalentwicklungsmodell für die 1,2 Millionen Mitarbeiter in der kommunalen Verwaltung. Dazu gehören auch neue Berufsbilder, die Arbeiten in der Verwaltung attraktiver machen. Ich denke hier zum Beispiel an Wandelgestalter, Potentialentdecker oder Beziehungsmanager. 

Das hört sich nach einem Startup an?

Habbel: Genau. Es geht darum, in der Verwaltung Arbeitsweisen der Startup-Kultur zu übernehmen. Aus diesem Grund arbeiten wir auch mit Startups zusammen, um Lösungen für die Verwaltung von morgen und übermorgen zu entwickeln. 

Ihr Ansprechpartner:
Dr. Helmut Drüke
Management Consultant
public(@)no-spam.cassini.de 

Öffentliche Ausschreibungen: Eine Lanze für die Vergabe!

Die Vergabe wird von Teilen der Verwaltung noch nicht als „scharfes“ Schwert verstanden und eingesetzt. Dabei stellt sie ein mächtiges Instrument dar, um Fortschritt zu treiben und Kosten zu senken – ein geordnetes und durchdachtes Vorgehen vorausgesetzt. Zeit, für die Vergabe eine Lanze zu brechen. Und auf grundsätzliche Prinzipien für den Erfolg hinzuweisen. Von Jan-Lars Bey. 

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Nach wie vor wird die Vergabe von vielen Verantwortlichen nur mit geringer Aufmerksamkeit und Intensität verfolgt. Warum eigentlich? Regelmäßig erlaubt sie die Überprüfung vorhandener Partnerschaften, fördert den Wettbewerb, sorgt für einen transparenten Vergleich und mehr Wirtschaftlichkeit. Gerade in Zeiten rasanten Fortschritts wird sie zum Motor für Innovation.  Regelmäßig machen digitale Technologien Entwicklungssprünge. Das entspricht vielfach dem rechtlich vorgegebenen Vergabezyklus. Letztlich fördert eine gut gemachte Vergabe die Verwaltungsmodernisierung und Bereitstellung moderner E-Government-Anwendungen.

Nicht gut vergeben heißt Chancen vergeben.

Im Prinzip ist die Vergabe eine Frage der Psychologie. Denn die Barrieren befinden sich im Kopf. Manchmal wird die Vergabe als lästig und zeitraubend empfunden. Gern geht man dann den Weg des geringsten Widerstands, schreibt schnell und ohne eindeutige Leistungsdefinition aus. Den Zuschlag erhält im Zweifel ein billiges Angebot – ohne nachhaltiges Qualitätsversprechen. Den Preis zahlt man anschließend: Unklare Formulierungen öffnen Nachverhandlungen Tür und Tor. Der Auftragnehmer sitzt dann am längeren Hebel und der Auftraggeber benötigt jetzt erst recht eine Lösung.
Zugegeben, eine Ausschreibung kann aufwändig sein, weil man sich mit ihr intensiv beschäftigen muss. Aber sie ist gut investierte Zeit. Sie kann sogar Spaß machen, denn man stelle sich vor: Es lockt die Zusammenarbeit mit einem Partner, der der eigenen Idealvorstellung entspricht – in der Qualität und im Preis. So viel zur Psychologie.
Für den Erfolg gilt es jedoch, auf einige Prinzipien achten.

Das Ziel geht vor dem Weg.

Eine gute Vergabe folgt einer Vision und übergeordneten Strategie. Dafür gilt es, zu allererst die Frage nach dem „Was“ zu klären. Was will ich mit der Ausschreibung erreichen und ist für mich von überragendem Interesse? Welches Ziel hat Vorrang? Qualitäts-, Termin- oder Kostenziele oder einzelne Leistungsbereiche? Bevor man sich also auf den Weg zur konkreten Ausarbeitung macht, heißt es, Prioritäten zu setzen.

Dialog geht vor Schnelligkeit.

Kommt es zur Bedarfsermittlung, sind erfahrungsgemäß mehrere Stakeholder beteiligt, deren Interessen abgewogen werden müssen. Gegebenenfalls sind intensive Diskussionen nötig, die entsprechend dauern und Aufmerksamkeit benötigen. Ein ungelöster Dissens darf nicht in einem unbeherrschbaren oder widersprüchlichen Leistungsumfang münden. Hier kann eine externe, neutrale Instanz unterstützen, die strategisch, fachlich, aber auch menschlich die Brücke zwischen den verschiedenen Interessen bildet.

Klarheit geht vor Austauschbarkeit.

Eine gute Ausschreibung ist einfach und klar formuliert, benennt die Prioritäten und ist jederzeit nachvollziehbar für Bieter und Entscheidungsträger. Dazu müssen Bedarfe individualisiert beschrieben werden, gerade auch in der fachlichen Tiefe. Standardisierung kann schnell zur Beliebigkeit und damit zu einer unscharfen Ausschreibung führen.

Objektivität geht vor Subjektivität.

Um weiche Faktoren wie die Kreativität eines Dienstleisters zu bemessen, heißt es, Qualität quantifizierbar zu machen. Hier eignen sich Bewertungsansätze, eine für sich genommen subjektive Einschätzung zu objektivieren. Gemeinsam mit Entscheidungsträgern und Fachexperten gilt es, in der Vision eine Vorstellung von der idealen Kreativität zu entwickeln, sie zu formulieren und auf messbare, objektiv nachvollziehbare Kriterien herunter zu brechen.

Innovation geht vor Tradition.

Vor dem Hintergrund anhaltenden digitalen Wandels ist es wichtig, eine nachhaltige Lösung zu finden. Diese ist nicht zwangsläufig die gewohnte und bekannte. Insbesondere, wenn es um technologische Entscheidungen geht, lohnt sich der Blick auf Innovationen. Sie zu nutzen, bedeutet Zukunftssicherheit.

Fazit: Gut gemachte Ausschreibungen benötigen Zeit. Aber steht erst mal die Vision und wird auf ihr aufbauend klar und strukturiert gearbeitet – gerade auch bei der Beschreibung des Leistungsgegenstands – erlangen Bieter ein tiefergehendes Verständnis und können gezielt und wirtschaftlich kalkulieren. Ohne Risikopuffer. Und ohne langwierige Nachverhandlungen. Im Wissen um das, was er will, kann der Auftraggeber später den Auftragnehmer effizient steuern. Dabei bleiben die Kosten im abgesteckten Rahmen. Mehr noch: Es sind erhebliche Einsparungen möglich. Das zeigt die Erfahrung.

Ihr Ansprechpartner:
Jan-Lars Bey
Partner
public(@)no-spam.cassini.de 

Bock auf Staat? Wie der Public Sector die Generation Y erobert.

Staat und öffentliche Verwaltung befinden sich im demografischen Wandel. Parallel strömt die Generation Y auf den Arbeitsmarkt: hochqualifiziert, technologieaffin und – wählerisch. Kann der Public Sector als Arbeitgeber so sexy wie Google werden? 4 Thesen, wie der Staat die Millenials ködert.   

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Der Staat geht in Rente: In den nächsten 10 Jahren werden mehr als eine Million der 4,6 Millionen Beschäftigten des öffentlichen Dienstes in den Ruhestand gehen. Zugleich klopft die Generation Y an die Tür. Sie ist zwischen 1980 und 2000 geboren und wird bis 2020 weltweit die Hälfte der erwerbsfähigen Bevölkerung ausmachen. Darunter finden sich hochqualifizierte IT-, Fach- und junge Führungskräfte, die der Public Sector händeringend sucht – auch vor dem Hintergrund massiven digitalen Wandels in der Verwaltung.
Längst ist klar: Der Public Sector steht im „War for Talents“ um die begehrten Millenials – und tritt gegen die spannendsten globalen und nationalen Employer Brands an.

Google vs. Staat: Coolness gegen Klischee.

Jährlich befragt die Employer Branding Beratung Universum Studenten der Wirtschafts-, Ingenieurs- und IT-Wissenschaften nach den attraktivsten Arbeitgebern. Regelmäßig an der Spitze: hippe Marken wie Google, BMW oder Adidas. Die öffentliche Verwaltung sucht man in diesem Ranking vergebens.
Tatsächlich scheint es auf den ersten Blick so gar nicht zu passen. Nach wie vor eilt der öffentlichen Verwaltung der Ruf der Schwerfälligkeit, technologischen Rückständigkeit und starrer Hierarchien voraus. Die Digital Natives ticken vermeintlich ganz anders. Till Lohmann, PWC-Partner, bringt die eigene Studie „Millenials at work: Reshaping the workplace“ auf den Punkt: „Sie lehnen hierarchische Strukturen ebenso ab wie Herrschaftswissen, verachten Stillstand und erhoffen sich eine abwechslungsreiche Karriere. Mit anderen Worten: eine Unternehmenskultur, die sich in vielen Dingen von tradierten Strukturen unterscheiden“.
Dabei braucht der Public Sector den Vergleich mit Google & Co. gar nicht zu scheuen. Gleich mehrere Gründe sprechen für den Staat als kommender Arbeitgeber für die Nexters.

1. Der höhere Sinn: regieren statt verkaufen.

Auf die Frage des Frankfurter Zukunftsinstituts, was für sie wichtig und erstrebenswert ist, antworteten 87% der Ypsiloner: ein sinnvoller, erfüllender Job. Dieser Punkt folgt gleich nach dem Streben nach Unabhängigkeit. Genau hier hat der Public Sector gegenüber Google & Co. einen Wettbewerbsvorteil als Employer Brand.
Denn es hat eine völlig andere Dimension, einen Staat digital nach vorne zu bringen als ein Unternehmen der Privatwirtschaft. Während hier der Profit an vorderster Stelle steht, sind es dort hoheitliche Aufgaben. Hinter Bürgerbeteiligungsportalen, in die man Petitionen einbringen kann und die bereits in vielen Ländern in E-Government-Gesetzen verankert sind, steht eine ganz andere gesellschaftspolitische Verantwortung als hinter eCommerce-Portalen von Amazon: Hier wird verkauft, dort wird regiert – und das Miteinander zwischen Staat und Bürger auf eine neue Ebene gehievt.
Es ist dieser tiefere – oder höhere – Sinn der Aufgabe, den es sich lohnt, nach vorne zu stellen. Es wäre die Antwort auf die Frage des Warums der Generation Why. 

2. Wahre Größe: das digitale Deutschland erschaffen.

Es ist ein Trugschluss, dass der Staat technologisch von gestern ist. Im Gegenteil: Während viele Unternehmen sich noch schwertun, die Chancen von IoT zu erkennen, hat die Bundesregierung bereits vor Jahren das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 aufgesetzt – mit über 120 Millionen an Fördergeldern allein für die Forschung. Teil dieses Think Tanks des digitalen Deutschlands zu werden, wäre für die Nexters mehr als reizvoll. Genauso wie die ehrgeizigen Pläne der Digitalen Verwaltung 2020 oder der Digitalen Agenda 2017 zu realisieren – ob strategisch auf der Ebene von IT-Planungsrat oder Ministerien oder konkret technologisch in Bundesbehörden oder Ämtern. Auch hat es – erneutes Beispiel der höheren Dimension der Aufgabe – eine ganz andere Qualität, Deutschlands Cybersicherheit voranzubringen als das nächste Sicherheits-Update für einen App-Store herauszubringen.
Es sind diese gewaltigen technologischen Herausforderungen von nationaler Tragweite, die sowohl die Nerds als auch die Strategen und Manager der nächsten Generation für den Public Sector gewinnen könnten.  

3. Markenkern Work-Life Balance: Sicherheit für die Familie.

Es gehört geradezu zur DNA von Verwaltungen, dass man hier Job und Familie gut miteinander vereinbaren kann. Die Arbeitszeiten sind in den meisten Fällen klar geregelt und liegen unterhalb der 40-Stunden-Woche. Google & Co setzen dagegen auf Flextime und attraktive Angebote vom eigenen Fitness-Studio bis zum Gratis-Essen. Wie lang der Tag im Büro jedoch dauert, ist in der immer noch vorherrschenden Start-up-Atmosphäre wenig berechenbar. 

Auch hier: klarer Wettbewerbsvorteil für den Public Sector. Zumindest, was die Ansprache eines Großteils der GenY betrifft. Laut Umfrage der Personalberatung Odgers Berndtson unter Nachwuchsführungskräften steht Work-Life-Balance an erster Stelle – noch vor der Karriere. Auch Jobsicherheit entscheidet zunehmend bei der Wahl des richtigen Arbeitgebers. Gerade hier punktet der Staat gegenüber der Privatwirtschaft deutlich. Ein junger IT-Professional in einer Bundesbehörde oder in der Stadtverwaltung läuft kaum Gefahr, betriebsbedingt gekündigt zu werden – ganz im Gegensatz zu einem Job in einem jungen oder jung gebliebenen Start-up, das sich im Markt behaupten muss. Von der Aussicht auf den Beamtenstatus gar nicht zu sprechen.

4. Trend zu flexibleren Arbeitsformen: Der Staat wird beweglich.

Um mehr Zugkraft gegenüber den Nexters zu entwickelt, hat der Staat in einem Bereich jedoch Nachholbedarf: Er betrifft beweglichere Strukturen und Arbeitsformen. Dies reicht von agileren Prozessen über eine weniger starre, durchlässigere Hierarchie bis zu einer Öffnung für Themen wie Bring your own Device oder Heimarbeit.
Aber auch, was diese für die Generation Y wichtigen Argumente angeht, entwickelt sich der Staat weiter. Beispiele sind ganz aktuelle Bestrebungen zur Veränderung wie die seit dem Frühjahr 2016 gültige Reform des Vergaberechts, das agile Möglichkeiten und eine Stärkung des wettbewerblichen Dialoges eröffnet. Auch Mischformen staatlicher und privatwirtschaftlicher Unternehmensformen wie Anstalten des öffentlichen Rechts (AöR) oder gGmbHs gehören dazu. Sie erlauben flachere Hierarchien und modernere, kollaborativere Formen der Zusammenarbeit wie es z.B. das ITDZ Berlin seit Jahren vormacht und auch für das neue ITZBund beschlossen wurde.
Eine Entkopplung von starren Strukturen wird derzeit auch für Bund-Länder-Projekte diskutiert. Ein Durchbruch der föderalen IT-Koordination (FITKO) als AöR steht noch aus, würde aber einen deutlichen Schritt in Richtung Flexibilität und Geschwindigkeit darstellen.
Dies wäre ganz im Sinne der Freiheit und Unabhängigkeit, wie sie die Generation Y anstrebt.
Hier ist der Staat vielleicht nicht ganz so sexy wie Google. Noch nicht.

Ihr Ansprechpartner:
Michael Seipel
Partner
public(@)no-spam.cassini.de 

2. Studie zur Social Media-Nutzung in der lokalen Verwaltung

Gerade für Kommunalverwaltungen mit ihren heterogenen Aufgaben und der stark ausgeprägten Bürgernähe ist das Potential von Social Media sehr hoch. Grund genug, zwei Jahre nach Erscheinen der 1. Studie im Jahr 2014 nochmals genauer nachzufragen, wie deutsche Kommunen Social Media nutzen und wie der Social Media-Einsatz gemanagt wird. Ein Team mit Mitarbeitern von Cassini Consulting, der KGSt und des Fachgebiets Public Management der Universität Kassel sind dieser Frage nachgegangen. Damit entsteht ein klares Bild der Realität von Social Media in den lokalen Verwaltungen.